被逼出来的裂变转型三部曲

商业模式 2020-02-12 18:5991微信力量老徐

文/宗毅

(芬尼克兹集团首席执行官)

2002年开始创业时,我是从一个做中央空调的传统制造企业中出来的,凑了50万元成立芬尼克兹公司,做热泵节能技术。芬尼克兹 仍然是非常传统的制造型企业,甚至在2005年以前,我们只有国际市场,实际上这是中国传统制造业草根型企业的特点,就是说我 们为国外市场做很多好产品,但是我们国内市场自己不用。到了2008年,我们成为全球游泳地恒温系统的老大。

中央空调是热泵的 一种,这个技术可以用在很多领域,尤其可以很轻松地为很多行业节能50%以上。目前我们的产品可以做到恒温25度,它是一个全部基于互联网的产品,可以完全用手机控制。我们没有传统的营销方式,只有互联网营销。从传统制造企业向互联网转型,我们是怎么做到的?

今天说凡是被互联网逆袭过的地方都哀鸿遍野,一个传统电视机厂的董事长说,自从乐视开始做电视,所有人都用屁股对着我们。传统行业现在感觉压力很大,都在想怎样转型、怎样利用互联网。我们这两年做下来的感觉是,只要保持一种开放和拥抱的心态, 互联网对传统行业而言有非常大的机会。

心腹反水,逼出合伙制

芬尼克兹的企业核心理念有3条,我只讲一条,就是尊重并给予员工机会,包括共享企业成功的机会。2004年底,我公司最重要的 员工之一━━—营销总监突然辞职。他大学毕业后就跟着我,工资是公司最高的,比我们两个创始人还要高。甚至后来说我给他股份,也留不下他。而他出去就是复制公司的模式,他觉得宗毅你有什么了不起,国内80%的业务都是我自己做的,但为什么你是老板,我是打工的。

从那以后我就在想,不能再让这种事发生。那时我真的很伤心,这就是芬尼克兹第一次裂变的由来,“我最亲爱的员工出去变成我的敌人,我所有的客户他都认识,甚至干的坏事他都知道,这太危险了。”我要创造一种机制,把员工变成合作伙伴,留下有能力、有创业激情的员工。创业型的员工如果没有机会,辞职是早晚的事,且如果他已经提出离职,往往是不可挽回的,所以机制一定要提早建立,不能等出了事情再想。

2005年市场给了我一个机会。我们做高端游泳池的恒温系统,有一个很关键的元器件是全钛式换热器,它只能通过进口,因为国内找不到供应商,但这东西其实并不难生产。我想干脆乘此机会成立一个供应链公司,我把6个高管叫来,说每人投5万,凑60万把全钛式换热器干起来。因为芬尼克兹投了50万就做起来了。

那时员工怀疑我的用心。“我们刚赚了一笔钱就让老板搞回去了。”后来只有4个人愿意出钱(一个人出了10万,另外三人各出5万) ,剩下的钱是我跟两个原始合作伙伴出的,总共凑了60万。

因为芬尼克兹是天使客户,第一年裂变公司大概有400万的营业收入,利润约为100多万。

创业的时候,分红非常重要。对于裂变公司的分红比例,我们定的是50%的利润用于分红,第一年所有投5万的人分到了5万。此后他们都认为我是好人,公司开始沸腾了。

2007年裂变成立了第二家公司芬妮克斯电气,是热力系统领域做储能系统的公司。当时我认为我们需要100万,但是我们的员工一天之内就凑了220万,有二十几个股东。此后芬尼克兹几乎平均每年成立一个公司,现在总共有10个。

“真刀真枪”的高管PK

裂变的第二步是挑战互联网。技们以前是B2B公司,我们就像热泵行业的“富士康”,我们门在欧洲、法国卖热泵热水器4万元一台,但在中国我们没有渠道,想卖只能交给苏宁、国美去卖,但是这两家在我心中是“坏人”,因为与它们合作的厂家压力太大。

我们看到越来越多的产品在网上热销,但热泵热水器大概有1.8米高,约200公斤重,怎么去搞定热泵热水器的物流环节呢?首先,我们有那么多裂变的经验。同时,对该产品未来通过互联网销售有绝对信心。如果未来是可以的,现在不做,我肯定会后悔。

所以,我要先指定一个总经理来专职负责这一块,我自己太老了,做互联网肯定不行。随后我罗列了要求,首先是创建一个跨越中间环节的模式,就是跨越苏宁、国美等平台,直接卖到老百姓家去;第二是考虑到行业巨无霸格力和美的,不能轻易模仿它们;第三是要建立优秀的现金流模式,我们是传统企业,资本大佬看不上,所以我们很少用贷款,做产品如何能先收钱呢?这里有一个特别难的前提,是我们必须要把产品做得特别好,就像小米手机和特斯拉;第四是创造线上跟线下协同运作的模式,产品体积比较大,一般物流公司做不了,所以我必须把配送、物流、仓储都搞定。

这次犯难了,以前的裂变公司大部分在供应链,即在上游,而面对企业的制造商突然要去面对消费者,面对老百姓,我们没办法用传统的渠道。

而这个公司首先要能运作家用系统的品陴、能互联网做营销,对比我们公司的基因根本不对。一个制造工厂相做电商,别人都觉得不靠谱,其实我自己也认为不靠谱。那时没有一个朋友支持我。

实际上做企业最怕就是基因不对,郭台铭曾经公开说:“富士康的员工100万,如果我做手机,他们一人买一台,我的销量就是100万”但最后富士康的手机还是没有做起来。

谁来负责这个公司变成了很大的问题,想了很久,后来就做了内部PK,主题是“如果我是创业公司总经理”。基于之前的裂变机制,当时所有的员工对PK机制都深信不疑。公司内部马上组成了13个队,有60个人竞选这个公司的总经理。

第一 轮按照传统的方式,找一些评委来给大家做演讲、点评。PK出来的模式有4个,我觉得比想象的要好很多。

在第二轮的时候,我刚好上了中欧商学院,同班同学中有IDG(美国国际数据集团)的资本合伙人高翔,他听说这事后通过自己的资源来了业内的朋友做评委,甚至阿里巴巴的副总裁都跑来做评委了,过程很精彩。

而评选的方法是裂变精髓,我们用人民币做选票,不像一般评比,参赛者可以靠感性因素拿高分。

那我们的投资人是谁呢?当时公司的员工持股比例是50%,我跟员工讲,如果你们能拿出300万元,我就投它的3倍进去,我想凑1000万元干这情事应该够了。当时约有100人有做股东的资格,属于公司主管级别以上的中层领导。他们其中有一小半都参赛了, 剩下60个人投票,所以定了4条规矩,每个人只能投一票,写下你心目中的投资人、被投资人,还有你想要投多少钱。

我当时让每个投票的人都问自己一句话,如果40岁的时候,你失业了,但还可以把一半的资产拿出来给这个参赛者,那么这次你就选他,但是:

第一、如果投资金额不兑现的话,要扣你上年收入的20%,意思就是你可以写零,可以不写,但是不能乱写。

第二、即使选错人也还有机会,比如说一开始你可能投了另一个团队,但是你还可以跟投别的。

第三、竞选团队必须要声明他的投资额度,自己不投资的不得参与竞选。

第四、谁拿到投资最多,谁就是冠军。

后来我们总结PK机制有两条意外的收获:

第一、考核了员工的道德水平。作为投资人,首先关注的是参赛者的道德水平。因为有人可能吃过回扣,总有员工会知道。

第二、老资格、没能力的人,自己根本不敢往上站,他唯一的办法就是投有能力的人,所以这把传统的按资排序分配利益的方式打破了。

当时PK出来的商业模式,加盟商最大的角色不是卖东西而是垫资。用他的资金,我们去帮加盟商接单,然后把订单交给工厂,所以芬尼克兹是收款后给加盟商发货,他们要整车订货,大约有20%的中央客户会直接付款,这类似于免费金融模式。

当第二轮PK下来,我预期员工拿出300万就很好工,但是结果他们给了我952万,按照承诺我要投2700万,但我也没那么多现金。最后就是员工一半,我们一半,员工投了750万。

笔一年我们的业绩是980万,当时有27家加盟店,第二年达到了6000万,翻了6倍。

我想告诉大家,一个传统企业出来的年轻人,一 样能够做出很漂亮的互联网营销模式,后来我发现这个模式跟特斯拉的几乎完全一样。

裂变机制五要诀

我觉得,传统企业要转型互联网,最关键一点是老板不要亲自上,为什么呢?传统企业老板一般都是40多岁,都算老前辈了,环境决定了基因。

什么是互联网企业杀入后传统企业的痛点?这里我讲一下防御机制,其他企业想颠覆我们,但我们是直接把用户搞定,加盟商去安装产品,这种模式互联网公司搞不定,所以有这套模式,互联网公司很难颠覆我们。

太简单的我们不干,因为太简单的太容易被模仿。而且现金流我们会做得非常快速,这是企业的生命,一天就把钱收回来了,多好啊!

裂变机制,我总结了有五条:

第一、我们掌握了行业的高利润环节,只专注做高利润环节,低利润环节交给别人做。

第二、快速扩张。一会儿裂变一个,兄弟们都变成了股东,他能不拼命吗?

第三、为优秀的员工提供上升的通道。让优秀员工由雇员变成股东,并成为其他员工的榜样。任何一个公司都总有一批人老想着跳槽,这里最大的问题是他的钱没进来,你把他的钱给并进来,他就不跳了。一切以利润共享为原则,优秀员工就不会面临职业经理待遇设定的尴尬境地。管理层和企业的利益实现高度统一,因为我们没有管理层了,我们只有纯股东,内部的摩擦就低了。

因为任何公司股东层和管理层利益都不一样,股东层需要赚钱,需要稳当,但管理层需要把公司做大,稳不稳当无所谓。

第四、创业团队会绞尽脑汁,以自己有限的资金,获得最大的股份比例。5000万做一个项目,50万也是做。当带头人只有20万的时候,他一定会想把总额做小一点儿,这样他占的比例就大,所以整个投资风险就会降低,对投资人的依赖会降到很低很低。我们的资金效率大概是一般企业的10倍。

第五、创业公司很多,但实现文化的传承并保持企业活力很困难。而且裂变把员工都变成了老板,哪天你觉得他不好了该怎么办呢?股东撤换很困难,所以带头人的优胜劣汰变成了最大的课题。

最后,我的做法是建立一个“基本法”,2014年1月开始执行。主要内容是:总经理5年一任期,只能做两届,还要参加大选,获胜才可连任。能够在企业最高位置上做10年,非常不容易,原则上做一届就得换人。

同时建立推选委员会,解决我们总经理下一站去向问题。当然也包括推选委员会每年负责推选新总经理,和现任总经理PK。在新创的公司中,获胜的成员,将获得较大的股权,比如“众议院”推一个,“参议院”也推一个,但是他为什么要努力去培养年轻人, 你一定要让他能修获得利益。我们新成立一个公司的时候,谁推选的年轻人获得了这个位置,他的投资比例就大,就是“众议院” 赢了,“众议院”就多投一点。

芬尼克兹“基本法”从制度上保证了至少5年有一次小变革,10年有一次大变革,领导人同时有危机感和被监督感,减缓衰退、防止腐败。

总经理定期变更变成了制度,减少了不必要的内部斗争。不用每次换届的时候,员工都在想我们新一届领导人到底好不好 。领导人最终都得下来,不好也得下来,好也得下来。

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